Uudised

Kui oluline on tippjuhi jaoks personalitöö? Kas see on asi omaette või pööratakse sellele tõepoolest tähelepanu?

Kuivõrd Eestis saadakse aru, et personalitöö on mitte protsess iseenesest, vaid on oluline komponent, mis toetab juhte nende põhitöös? Võib-olla see ongi vastus, miks on nii juhtunud, et tihti juht ei kasuta seda instrumenti, miks juht ei pea seda tähtsaks.

Avaliku sektori asutuse eelarvest 75-80 protsenti on seotud personaliga. Iga personaliotsus toob suuri muutusi või tagasilööke. Millised on inimesed, kuidas personalivaldkonda juhitakse? Tänaste muutustega me testime oma personali võimekust.

Kui palju suudetakse inimesi motiveerida jätkama teenistust põhivaldkonnas? Ikka kasutatakse sisseharjunud lahendusi, võetakse tugistruktuuridesse väljast inimesi juurde. See on lihtsama vastupanu tee. Räägi oma inimestega, koolita neid, kasuta sisekaitseakadeemia potentsiaali! Mis paneks inimesed paremini mõtlema? Viimastel aastatel on avaliku sektori personalikulud järjest kasvanud, ei ole olnud survet. Nii on hea teha seda tööd. Aga millised on personalijuhtimise otsused rahakriisis, kui palgakulusid tuleb langetada 20-30 protsenti? Seda kogemust meil ei ole. Me ei tea, kuidas selliseid protsesse läbi viiakse.

Kuigi suurem osa massist jätkab teenistust, neil ei teki koondamissituatsiooni, aga tugisektoris tekib meil raputus. Mitte küll kohe, kuid see kestab kaks aastat. Uued infosüsteemid tulevad ja vanad lähevad. Põhiandmed, mida personaliosakond sisestab ja kõik ülejäänud kasutavad, sealt tekib ressurssi - siiani sisestati kõiki andmeid mitu korda. See jääb nüüd ära.

Meil on kolme suure asutuse sees tegelikult 14 rohkem või vähem iseseisvat asutust. Mida me praegu teeme, on 14 asutuse liitmine üheks. See ei ole lihtne töö.

Kas tööpuuduse tõttu tuleb uus asutus riigile ka veidi odavamalt kätte?

Mõne aasta eest liikus meilt palju inimesi välja. Oli valus konstateerida, et neid oli ju koolitatud samas sisekaitseakadeemias, neile kulutati raha ja nad läksid ikkagi minema. Inimesi, kes on saanud organisatsioonis kogemuse ja väljaõppe ning kes töötavad tugisektorites, tuleks esmalt kasutada ära avaliku teenuse paremaks tegemiseks.

Ei tohiks hirmutada koondamisega. Tuleb anda inimestele võimalus siirduda põhitegevusse. Selle protsessi kaudu saavad põhivaldkonna juhid aru, et nende põhiülesanne ongi vaadata, kus organisatsioonis tekib ressurssi, mida ära kasutada. Ja tugisektor saab teha valikuid, et tugisektorist ei saaks lihtsalt maandumiskoht.

Kokkuhoid tekib eelkõige selles mõttes, et me püüame meile antavat ressurssi paremini kasutada. Täna võiks olla kõigil riigiasutustel see motivaator, et mitte nõuda ühetaolist kärbet, vaid töö ümberkorraldamist, tööprotsesside parandamist. Sellega tekib juurde hulk raha, mille järgi otsustatakse, kas koondada või maandada neid riske, mis praegusest majandusolukorrast tekivad. Olla rohkem nähtavad, parandada kvaliteeti.

Miks peab noor heas vormis piirivalvur olema kabinetis, kui tema võib olla väljas ja kabinetis tema asemel istuda inimene, kes alustas raamatupidajana? Need inimesed on juba välja koolitatud, väikese täiendkoolitusega annaks töö kvaliteeti parandada. Alternatiiv on inimesed lahti lasta ja majanduse paranedes jälle tagasi võtta.

Meil tuleks olla personaliasjades väga paindlik. Organisatsioon peaks ise planeerima oma tööjõuvajadust ja kompetentse: kahe aasta pärast tuleb meil periood, mil me ei maksa raha uute inimeste värbamiseks ja koondamiseks, vaid koolitame neid organisatsiooni sees.

Avalik sektor ei tohi suureneda ja peab püüdlema vähenemisele selle kaudu, et põhitegevusi tehtaks paremini ja tugitegevusi ostetaks väljast sisse konkreetsete projektidega. Iga reform võtab aega. Kokkuhoid tekib siis, kui me kolime kokku, 7000 inimese asemel on 5000. Keegi ei vaata praegu, kui ratsionaalne on tegevus tervikuna.

Näiteks me rendime ruume koos mööbliga. Igal aastal loeme mööbli üle. Miks me peame pidama ülal inimesi, kes loevad üle renditud mööblit? Mööbli renditasu võiks olla lepingus tervikuna kirjas, me ei pea selleks eraldi inimesi ülal pidama. Ka Siemensis üteldakse, et eraksektoris ei ole sellisteks asjadeks raha. Ja muudatuste käigus tuleb leida paremad lahendused.

Meil on igas harus üksikasjalik aruandlus, ülevaated ja raportid. Erasektoris ei ole raha, et nii detailset aruandlust pidada. Kas me üldse leiamegi juhi, kes kõiki neid pabereid kasutab? Võib-olla võiks nende koostajad tegeleda millegi kasulikumaga?

Aga see on protsess, see on hoiak, mis peab kultuurina alles tekkima. See tekib sellest, et me võtame eelarve alasti tarkvaralahenduse abil, kus juhid näevad täpselt, kuhu kulub raha. Siis saab hakata väitlema. Me tahame kulujuhtimise viia kordonite, piiripunktide, jaoskondade tasandile, kuni Luhamaa kordoni juht mõtleb, kuidas olemasolevast kulurahast maksimum välja võtta. See on raske, see ei tule korraga. Läheb mõni aasta aega, kuni niisugune tunnetus tekib. Aga kui eelarve on 2,7 miljardit krooni aastas, siis väärib see mäng kindlasti küünlaid.

Miks eelarveläbirääkimised lähevad raskelt? Sest otsustusinfo on puudulik. Ka personalialal on see puudulik. Ametnike palgad, millest ajakirjanduses räägitakse, on tegelikult tuletatud. Tervikpilt puudub, igaüks interpreteerib andmeid ja reegleid oma nurga alt. Kuni üldist süsteemi ei ole online'is ülevaatlikuks aetud, on kvaliteeti raske nõuda.

Mul on ootus südames. Lugedes Padari hiljutist artiklit Postimehest, sain aru, et valitsuses on tekkimas ootus, kuidas saada finantsjuhtimine parema kvaliteedi peale. Tahaks hoida uues ühendasutuses initsiatiivi. Mul on uus tugistruktuur esitatud 50 slaidil, juht peab sellest aru saama. Ei saa teha nii, et kõik otsustatakse ülevalt, aga ei saa teha ka nii, et kõik otsustatakse alt.

2006. aasta kevadel, kui ma sellele tööle tulin, kardeti koondamisi. Arvati: nii, nüüd saadetakse meid kõiki bussijuhtideks. Praeguseks on organisatsioonis vaikus. Inimesed saavad aru, et me ei ela enam vati sees. Kui organisatsioon läheb laiali, siis sina vastutad selle eest.

Raul Veede

Ekspressjob.ee